我們年年做計(jì)劃，可大家還是不會(huì)做計(jì)劃，要么東一榔頭西一磚頭的寫不到點(diǎn)上；要么列一些干條條，沒有具體措施；要么一堆廢話，沒有重點(diǎn)；要么覺得變化太快，計(jì)劃跟不上變化快，就隨便應(yīng)付……如果你也有這樣的想法，就應(yīng)該好好讀讀下面的這篇文章，陳春花教授告訴我們,計(jì)劃的起點(diǎn)是目標(biāo)，而目標(biāo)是不合理的，也不可能合理，因?yàn)檫@個(gè)不是由某一個(gè)人來決定的，老板也決定不了，而是由市場(chǎng)所決定的。我們要活下去，有質(zhì)量的活下去，就必須成為醫(yī)藥零售業(yè)的前20名，就必須得高速增長，就必須得目標(biāo)高。

目標(biāo)絕對(duì)是不合理的，但目標(biāo)的分解、目標(biāo)的計(jì)劃、目標(biāo)的資源匹配卻必須合理，行動(dòng)與行為、能力也必須合理。具體怎么做？陳春華教授告訴我們：目標(biāo)不是用來討價(jià)還價(jià)的，可以討價(jià)還價(jià)的是資源。就是說我們每一個(gè)單元，不管你是作戰(zhàn)單元，還是作戰(zhàn)平臺(tái)，抑或是管理平臺(tái)，不要糾結(jié)于目標(biāo)是否合理，能不能達(dá)成，而是要想辦法把事情做合理，把工作做到位，有利于目標(biāo)達(dá)成。如果你在哪一方面實(shí)施起來有困難，可以申請(qǐng)協(xié)助，但不能就此擱淺或討價(jià)還價(jià)。比如，你在目標(biāo)實(shí)施中，不會(huì)做活動(dòng)，可以請(qǐng)教融合發(fā)展部；如果人員專業(yè)知識(shí)上不去，可以請(qǐng)教客服與慢病雙師部；如果你需要廠家支持，可以請(qǐng)求采購部幫忙等等，利用一切可利用資源，借力打力，使行動(dòng)合理，行為合理，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。畢竟資源可以不為我所有，但資源可以為我所用。那么你要不要資源，公司給不給資源，就要看你的行為、措施合不合理。那怎么判斷其合理性，就是和你一起坐下來討論，討論究竟需要怎樣的資源或者需不需要資源，討論究竟怎么申請(qǐng)，怎么實(shí)施，討論每一個(gè)影響目標(biāo)達(dá)成的措施步驟。

   陳春華教授的《目標(biāo)絕對(duì)不能討論，可以討論的是行為和措施的合理性》一文將會(huì)給大家理清這個(gè)關(guān)系，使大家對(duì)于計(jì)劃豁然開朗。陳春華教授是集學(xué)者、企業(yè)家、作家于一體的傳奇女性。是北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授，也是企業(yè)理論的踐行者，其率領(lǐng)的新希望六和股份有限公司創(chuàng)造了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展模式。她的思想、理念也是我們當(dāng)前轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，她的這篇文章將對(duì)我們做好2022年的計(jì)劃很有幫助，現(xiàn)在全文刊登，希望全員，尤其是各層級(jí)干部認(rèn)真學(xué)習(xí)，反復(fù)思考，深刻體會(huì)，將其思想、原則、方法等入腦，入心，并入行。同時(shí)要求各層級(jí)干部對(duì)照該文章對(duì)其計(jì)劃重新進(jìn)行修改，確保行動(dòng)合理，措施合理，資源合理，以更好的實(shí)現(xiàn)我們2022年全年目標(biāo)。

年底企業(yè)定目標(biāo)的時(shí)候，上下往往會(huì)存在目標(biāo)博弈的痛點(diǎn)，就目標(biāo)值來回糾纏，究竟該怎么破？

華為的做法：具體目標(biāo)值是公司的決心和訴求，是根據(jù)公司發(fā)展要求確定的，不能討價(jià)還價(jià)，需要與公司討論的是如何達(dá)成目標(biāo)。即：行動(dòng)策略及資源需求！

套用管理大咖陳春花教授的說法：目標(biāo)不能討價(jià)還價(jià),可以討價(jià)還價(jià)的是資源！

目標(biāo)是不合理的。

計(jì)劃有一些根本的特性需要大家了解，對(duì)于這些特性如果不了解就會(huì)導(dǎo)致管理上的混亂。在計(jì)劃中，最重要的特性是兩個(gè)：

目標(biāo)是對(duì)未來的預(yù)測(cè)。

計(jì)劃的起點(diǎn)是目標(biāo)，同樣，目標(biāo)也是計(jì)劃的重點(diǎn)。因此目標(biāo)對(duì)于計(jì)劃而言是非常重要的。很多時(shí)候，人們總是希望目標(biāo)合理，但是目標(biāo)一定是不合理的，因?yàn)槟繕?biāo)是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，而預(yù)測(cè)無法合理。

為什么目標(biāo)要基于對(duì)未來的預(yù)測(cè)呢？因?yàn)槟繕?biāo)是解決未來問題的，而不是現(xiàn)在的問題。設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，并不是看企業(yè)自身具有什么資源，具有什么能力，這些企業(yè)是要考量，但是更重要的是要判斷發(fā)展的趨勢(shì)以及所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。

如果不能基于這些來設(shè)定目標(biāo)，而是基于自身的能力和資源來設(shè)定，也許目標(biāo)合理，能夠?qū)崿F(xiàn)，但是當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，也許你的企業(yè)已經(jīng)被同行和市場(chǎng)淘汰。

所以在今后的管理中，請(qǐng)不要去探討目標(biāo)的合理性，因?yàn)樗欢ㄊ遣缓侠淼摹?duì)于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計(jì)劃的第一個(gè)特性。

計(jì)劃的另一個(gè)主要的特征是行動(dòng)，而且必須保證行動(dòng)是合理的。

計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng)。

計(jì)劃管理的定義可以確定如下：

廣義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過程。

狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。
計(jì)劃最真實(shí)的含義是什么？就是確保行動(dòng)合理，能夠找到資源，以實(shí)現(xiàn)不合理的目標(biāo)。計(jì)劃從本質(zhì)上講是尋找資源的計(jì)劃，不斷地尋找資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

這就要求我們需要特別注意兩個(gè)問題，一個(gè)是不要和上司探討目標(biāo)的合理性問題，另一個(gè)是要與上司探討資源的問題。

好的管理者，一定是承接目標(biāo)，但是尋求資源。只有主動(dòng)承擔(dān)目標(biāo)而又不斷地尋找資源的人，才能夠體現(xiàn)出經(jīng)理人的本色。

很多管理者因?yàn)椴涣私庥?jì)劃的這兩個(gè)最重要的特性，在日常管理中，喜歡在目標(biāo)問題上和上司討價(jià)還價(jià)，覺得如果可以讓上司調(diào)整自己所要承擔(dān)的目標(biāo)，就會(huì)比較容易實(shí)現(xiàn)。

如果你有這樣的想法，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)槟繕?biāo)是不能討價(jià)還價(jià)的，可以討價(jià)還價(jià)的是資源。

因此，目標(biāo)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，也就是尋找資源的行動(dòng)要合理，只有行動(dòng)合理了之后，目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。某種意義上講，計(jì)劃就是行動(dòng)的安排。
所以我們要求大家一定要記住：沒有行動(dòng)的計(jì)劃是無效的，沒有計(jì)劃的行動(dòng)是致命的。請(qǐng)?jiān)趯?shí)際工作中確保計(jì)劃是由行動(dòng)的，而行動(dòng)是有計(jì)劃的。

計(jì)劃管理表現(xiàn)在管理方式上是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理是由彼得·德魯克提出來的最重要思想，我也在前面的章節(jié)里強(qiáng)調(diào)組織管理的核心，就是目標(biāo)牽引的能力。目標(biāo)是成就的標(biāo)準(zhǔn)、成功的尺度、行為的誘因。彼得·德魯克1958年就明確指出，管理成效取決于目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)協(xié)調(diào)。通過目標(biāo)設(shè)置激發(fā)出動(dòng)機(jī)：既為共同事業(yè)而奮斗又為個(gè)人需要而努力。

目標(biāo)必須具體、明確、適當(dāng)，且要事先制定。每一個(gè)人的需要可以通過個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而得到滿足。更重要的是，積極性的調(diào)動(dòng)是重視目標(biāo)和追求目標(biāo)的過程，組織的領(lǐng)導(dǎo)人要使各級(jí)人員都能看到并達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)，這是調(diào)動(dòng)積極性的關(guān)鍵。目標(biāo)使人努力，努力使人取得成績，成績使人自信自尊，自信自尊使人有更大的成績。（彼得·德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。）

由此我們了解到計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，是依據(jù)目標(biāo)管理來進(jìn)行的。目標(biāo)管理包括兩個(gè)部分，目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)管理。在目標(biāo)設(shè)置理論中，德魯克強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)既要有一定的難度又要切實(shí)可行”，沿著這個(gè)原則，在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，可以遵守四個(gè)基本的原則：

第一，目標(biāo)一定要很明確，不能寬泛。比如不能設(shè)置這樣的目標(biāo)，“成為一流公司”，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)太寬泛，沒有標(biāo)準(zhǔn)。比如“我們要做天底下最好的產(chǎn)品”，這個(gè)目標(biāo)也是錯(cuò)的，因?yàn)樽詈玫漠a(chǎn)品也是無法判斷的。

第二，目標(biāo)要可以衡量。目標(biāo)一定要可以衡量，可以檢驗(yàn)，能夠數(shù)量化并能夠驗(yàn)證。

第三，目標(biāo)之間要平衡。因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織或者個(gè)人，都會(huì)有多個(gè)目標(biāo)，所以目標(biāo)之間要平衡。

第四，目標(biāo)要有預(yù)算。可以書面說明，書面表達(dá)的目標(biāo)可以保證符合邏輯。

一般的管理中，目標(biāo)有兩種，一是經(jīng)營性目標(biāo)，是硬性的。比如財(cái)務(wù)上的銷售額、利潤、成本、質(zhì)量等指標(biāo)；另外一種是管理性目標(biāo)，是軟性的，比如效率、流程和服務(wù)。管理類的軟性目標(biāo)，請(qǐng)依照成本控制和效率提升來設(shè)置就可以了，比如，部門預(yù)算、流程響應(yīng)時(shí)間、內(nèi)部服務(wù)滿意度等。

目標(biāo)管理是讓職工親自參與工作目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度，它是一種全局性的組織變革措施。目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)有：

第一，必須設(shè)定總目標(biāo)，而分目標(biāo)要與總目標(biāo)方向一致；

第二，每一個(gè)職工的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，也是他對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，并依此對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和考核；

第三，承認(rèn)每個(gè)職工有自我成就、施展才能和希望自治的需求；

第四，為了鞏固成績，必須注意人的行為，并予以激勵(lì)。

因此，目標(biāo)管理就是讓每一個(gè)人都有目標(biāo)，每一個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施。

采用目標(biāo)管理的時(shí)候，就是采取上圖所表達(dá)的方法。上圖表明：目標(biāo)自上而下層層分解，措施自下而上層層保證，目標(biāo)管理的核心就是總目標(biāo)成為每一個(gè)人的具體目標(biāo)，而每一個(gè)人又把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的每一項(xiàng)措施具體化和細(xì)分化，具體化和細(xì)分的措施可以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自上而下地分解目標(biāo)，自下而上地層層保證，這就是目標(biāo)管理。

我們之所以在目標(biāo)管理中做得不夠好，主要是因?yàn)樵谀繕?biāo)層層分解方面做得不錯(cuò)，但是在措施具體化和細(xì)分化方面做得不好，更加沒有做到層層保證。所以，需要管理者了解到目標(biāo)管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化，而不是目標(biāo)分解具體化。真正目標(biāo)管理的工作習(xí)慣，就是目標(biāo)設(shè)定之后要有目標(biāo)溝通，之后花更多的時(shí)間和每一個(gè)下屬討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，只有把措施討論清楚了，目標(biāo)管理才能做到位。

華為三十年來實(shí)現(xiàn)業(yè)績年復(fù)合增長率30%以上的密碼除了管理好目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑和資源外，還在于其獨(dú)特的分錢體系，引導(dǎo)全員上下圍繞增長、成長發(fā)力而非聚焦目標(biāo)本身，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績和個(gè)人薪酬回報(bào)的雙豐收。
“企業(yè)管理最難的工作是如何分錢。錢分好了，一大半的管理問題就解決了。”

——任正非